Het directieteam zat halverwege een strategietraject.

Vier mogelijke toekomstscenario's lagen op tafel.

Om de strategie verder vorm te geven, hadden ze input nodig van honderden medewerkers.

Alleen was er één probleem.

De scenario's waren doordacht.

Maar abstract.

Je kunt mensen vragen wat ze van de toekomst vinden. Maar als ze die toekomst niet voor zich kunnen zien, krijg je vooral algemene antwoorden terug.

De uitdaging was dus niet om de vier scenario's beter uit te leggen.

We moesten ze zichtbaar maken.

Geen extra slides. Geen uitgebreidere beschrijvingen.

Wel één hoofdpersonage.

Een cliënt van de organisatie.

Dezelfde persoon, in vier mogelijke toekomsten.

Wat maakt hij mee? Waar loopt hij tegenaan? Wat heeft hij nodig? Wat betekent elk scenario voor hem?

Elk toekomstscenario kreeg zo een eigen verhaal, een eigen stem en een visuele voorstelling.

De abstracte toekomst kreeg een gezicht.

Binnen het uur stond iedereen aan dezelfde startlijn.

Medewerkers begrepen niet alleen welke vier scenario's er waren.

Ze konden zien wat ieder scenario in de praktijk betekende.

En vanuit die gedeelde werkelijkheid konden ze input geven voor de verdere strategie.

Niet omdat de strategie eenvoudiger was geworden.

Omdat ze tastbaar was geworden.

Sta jij voor een team dat een nieuwe strategie, verandering of toekomst moet begrijpen?

Probeer ze dan niet eerst méér uit te leggen.

Geef die toekomst een gezicht.

Want mensen bewegen makkelijker naar een toekomst waarin ze zichzelf — of de mensen voor wie ze werken — al kunnen zien staan.

Beslissingsverhalen